El caso Sony, expuesto en un artículo anterior, es un caso singular que parece cumplir con todos los requisitos exigidos por la teoría de la innovación disruptiva. No obstante lo transcendente es que tal y como hemos mostrado, la razón del éxito de Sony no tiene nada que ver con “pillar despistados a los líderes establecidos”, ya que los líderes fueron en realidad quienes innovaron con la introducción de los radio receptores a transistores. Las razones del éxito de Sony nada tienen que ver con la teoría de la innovación disruptiva aunque Christensen presente este caso como respaldo de la misma.

En nuestro trabajo de investigación publicado en 2011 hemos analizado en detalle los 104 casos de éxito propuestos por Christensen como respaldo de su teoría. Para ello hemos contrastado para todos y cada uno de los casos el cumplimiento de las condiciones que plantea la teoría:

1.- Los introductores de la innovación disruptiva son nuevos entrantes.

Esta condición no se cumple en 66 de los casos propuestos. Por ejemplo, es cierto que IBM conquista el mercado con el PC, pero IBM no es un nuevo entrante, todo lo contrario, IBM era el líder indiscutible de la industria de los ordenadores.

2.- Inicialmente el rendimiento de los productos basados en la tecnología innovadora es insuficiente medido con las métricas tradicionales (“disrumpe”).

Esta condición no se cumple en 63 de los casos propuestos. Por ejemplo, cuando Sony introduce el disquete de 3,5” su rendimiento es muy superior al del disquete de 5 1/4”.

3.- Se introducen en el mercado a través de un segmento nuevo o limitado de clientes.

Esta condición no se cumple en 42 de los casos propuestos. Por ejemplo, los routers de Cisco conquistan desde su lanzamiento los segmentos principales del mercado.

4.- Su difusión implica un cambio significativo en el modelo de negocio.

Esta condición no se cumple en 43 de los casos propuestos. Por ejemplo, el lanzamiento por Sharp de las pantallas planas de TV con tecnología LCD no supuso ningún cambio en su modelo de negocio.

5.- Con la evolución la nueva tecnología conquista el liderazgo del mercado.

Esta condición no se cumple en 65 de los casos propuestos. Por ejemplo, los fondos indexados introducidos por Vanguard no han desplazado a los gestionados por analistas expertos.

6.- Se alcanza el éxito por liderazgo tecnológico.

Esta condición no se cumple en 59 de los casos propuestos. Por ejemplo, los ciclomotores Honda conquistan el mercado USA por la utilización de nuevos canales comerciales, no por la introducción de una nueva tecnología.

En resumen, de los 104 casos de éxito propuestos por Christensen hemos podido comprobar que sólo 7 de ellos cumplen con las condiciones que exige la teoría.

Nuestras conclusiones son:

  • El análisis empírico de los casos presentados por los autores como respaldo no constituye refrendo empírico suficiente de la teoría propuesta.
  • Guiar el lanzamiento de una innovación en base al modelo propuesto por la teoría de la innovación disruptiva no tiene ningún efecto positivo sobre las posibilidades de éxito del mismo.
  • La teoría no ofrece método alguno para medir el “grado de disrupción”. Y el modelo que propone para prever la evolución de la tecnología disruptiva, “la curva S”, se ha demostrado como no fiable. Esto implica que lo teoría “no es de aplicación práctica”.

El análisis de estos casos, así como de otros muchos, muestra que los lanzamientos de productos basados en una innovación tecnológica superior tienen siempre mayores posibilidades de éxito, independientemente de que el innovador sea o no un nuevo entrante, de que la tecnología sea o no inicialmente disruptiva respecto de las exigencias de los principales clientes, de que se realice o no la comercialización inicial en nuevos segmentos de mercado y de que se utilice o no un nuevo modelo de negocio. Esto es algo de sentido común, que ha guiado desde siempre a los innovadores, y que obviamente se constata en cualquier análisis. Pero no puede ni debe ser capitalizado por ninguna teoría.

Cada vez más voces autorizadas denuncian la vacuidad de la teoría de Christensen. Destacamos el valiente y valioso artículo de Jill Lepore, de la universidad de Harvard, titulado “The Disruption Machine”.

Lo paradójico es que en el lenguaje de los negocios ha cuajado la palabra “disrupción” para denominar erróneamente todas las innovaciones exitosas que de alguna forma se basan en cambiar las reglas del mercado.

Joaquín Vila-Belda
www.i3lab.es
Consultoría enfocada en competitividad

Fuentes:

“The Disruption Machine”, Jill Lepore, The Newyorker, junio 2014
“The Innovator’s Dilemma”, Clayton Christensen, Harvard Business Review, 1997, ISBN: 0875845851
“Análisis de la Teoría de la Innovación Disruptiva”, Joaquín Vila-Belda, 2011, ISBN 978-3844341638